“一定要把任職資格的工作扎扎實實做到底，3～5年內(nèi)形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。”這是任正非在1998年參觀IBM后，決定在人力資源管理方面實行變革時做出的選擇。

當時的華為正處于管理變革期，由于兩年多的自身變革受到各種因素的局限，因而決定引入西方成熟的管理手段對華為進行徹底的職業(yè)化、體系化改造。自此，華為作為國內(nèi)較早開展任職資格管理的企業(yè)，以引入歐美管理理念為起點，結(jié)合國內(nèi)企業(yè)自身的實際情況和文化特點，逐步建立起華為模式的任職資格管理體系，有效支撐了企業(yè)管理變革和轉(zhuǎn)型升級。

任職資格管理的內(nèi)涵和意義

任正非所提到的“任職資格”，是指為了保證工作目標的實現(xiàn)，任職者必須具備的知識、經(jīng)驗、技能、素質(zhì)與行為之總和。任職資格要求由兩部分組成：行為能力和素質(zhì)要求。行為能力包括知識、技能和經(jīng)驗等；素質(zhì)要求是指動機、個性、興趣偏好、價值觀、人生觀等等。任職資格管理過程包括建立員工職業(yè)發(fā)展通道、設計任職資格標準、任職資格等級認證、職業(yè)發(fā)展激勵等四個環(huán)節(jié)。 

華為當年為什么要做任職資格管理？任職資格的意義究竟何在？正如許多管理者體會到的，中國企業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)，就是人員眾多但人才稀缺，一方面企業(yè)人員冗余、人工成本高，另一方面可用的人才少、能頂事的人找不到，勞動生產(chǎn)率低下，原因究竟何在？首先，官本位的思想，影響了專業(yè)人才的發(fā)展通路。這使許多優(yōu)秀的技術人才放棄自身的技術興趣與特長，走上這條越走越窄的仕途之路，結(jié)果很可能就是“多了一個蹩腳的管理者，但失去了一位優(yōu)秀的專家人才”。其次，制度缺失和引導錯誤，也導致人才隊伍青黃不接。一個組織要依靠各種才能的人互補，才能爆發(fā)出無窮的力量。因此，依靠制度的力量，建立人才梯隊，才能讓企業(yè)長期生存下去，正如任正非在《一江春水向東流》中所說的：“組織的力量、眾人的力量，才是力大無窮的。人感知自己的渺小，行為才開始偉大?！?/p>

任正非吃過苦頭后才發(fā)現(xiàn)：單憑經(jīng)驗和感覺是不靠譜的，必須采取更加有效的人才判定手段。由此帶來華為人才評價體系的重大變革，并為隨后的全球化發(fā)展奠定了堅實的人才管理基礎。

任職資格在人力資源管理中的作用

任職資格標準的核心，既不是學歷、職稱、資歷等表面東西，也不是專業(yè)知識這種最基礎的內(nèi)容。而是工作中表現(xiàn)出來的關鍵技能和發(fā)展?jié)撡|(zhì)，并通過典型行為來做出水平判定。對于中國航空發(fā)動機研究院來說，任職資格就是要建立起領導干部、技術人員、專業(yè)管理人員三條職業(yè)發(fā)展通道，鼓勵具有不同興趣和能力的員工選擇不同的職業(yè)發(fā)展路徑，通過自己堅持不懈的努力，成為研究院專業(yè)技術帶頭人、技術專家，成為行業(yè)領軍人才，甚至國內(nèi)國際知名專家。

開展好任職資格管理體系這項工作，將會大大減少招聘面試、崗位配置、學習培訓、職業(yè)規(guī)劃等方面所投入的時間、精力和成本，并且可以對企業(yè)的人力資源管理水平的系統(tǒng)提升產(chǎn)生積極的作用。當然，任職資格還有很多其他重要價值，如快速選拔出合適的關鍵崗位人才，以及將能力水平提升與薪酬激勵相結(jié)合等等。因此，中國企業(yè)如果能夠把任職資格體系的建設與應用落到實處，人才隊伍的質(zhì)量就會大幅提升，鍛造出一支能征善戰(zhàn)的“鐵軍”。

以任職資格為核心的人力資源管理體系建設的必要性

研究院2012年成立，由于當時的定位是對四個研究所（院）具有行政管理職能，科研任務量不夠飽滿，崗位及人員配備相對較少，在人力資源管理方面未系統(tǒng)開展職位設置、崗位價值評估、薪酬績效、任職資格等體系構建工作，相關管理工作按照過渡性管理辦法執(zhí)行。隨著集團賦予的新使命、新職責及員工規(guī)模的逐步擴大，迫切需要建立新的人力資源管理模式，以滿足新的形勢任務目標對人力資源管理的需求。

職位設置有待重新調(diào)整。按照集團公司新的業(yè)務定位要求，研究院的組織機構已進行了相應調(diào)整，各職能部門、研究中心的主要職責也發(fā)生了相應變化，需要按照新的職責定位進行職位設置。

職級體系需要建立健全。職級體系是人力資源管理體系的基礎，薪酬績效、招聘配置、培訓發(fā)展等相關體系需要以健全完善的職級體系為平臺構建。

職業(yè)發(fā)展通道亟待暢通。建立“長家分離”的員工職業(yè)發(fā)展通道，充分發(fā)揮各類人才的積極性和創(chuàng)造性，強化“人崗匹配”，建立各職位任職資格標準和評價體系，形成員工崗位成長、成才的有效平臺和持續(xù)的上升空間。

績效體系亟待科學規(guī)范。需要建立定性與定量相結(jié)合的績效考核制度，設置科學的定量評價標準及指標，使績效考核結(jié)果能客觀反映員工的工作成效與業(yè)績。

發(fā)揮薪酬體系的激勵保障作用。建立完善與研究院承擔的基礎研究任務相匹配的薪酬管理體系，使薪酬水平既具有內(nèi)部公平性，又具有一定的市場競爭力。

以任職資格為核心的人力資源管理體系建設的總體構想

研究院開展任職資格管理的總體構想是：按照“聚焦主業(yè)、專業(yè)配套、結(jié)構合理、素質(zhì)精良”的人力資源建設原則，在充分借鑒兄弟單位相關工作成熟經(jīng)驗的基礎上，統(tǒng)籌規(guī)劃，突出重點，分階段實施研究院人力資源管理體系建設工作。主要分兩個階段進行：

第一階段，與專業(yè)化公司合作，進行專業(yè)化、科學化、定制化的咨詢服務，結(jié)合研究院實際工作需要，開展職位體系梳理、建立各類人員職業(yè)發(fā)展通道、進行薪酬體系設計、按業(yè)務域建立各崗位任職資格標準和評價標準、初步建立任職資格體系。為健全人才使用機制、改善人才評價機制、完善人才激勵機制打下堅實的基礎。 

第二階段，在前期工作成果基礎上，重點開展科學的考核評價、績效管理、人才招聘、教育培訓體系構建工作，并針對新管理體系在運行中產(chǎn)生的問題，進行持續(xù)改進，打造研究院服務員工成長成才、服務戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的現(xiàn)代人力資源管理體系。

當前，正處于國家“兩機”重大專項實施的重要歷史時期，研究院重新定位，百廢待興，人力資源管理工作和人才隊伍建設工作面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。在此關鍵時期，研究院要以“人才強企”戰(zhàn)略為牽引，以新的業(yè)務定位需要為導向，以任職資格管理為方法，提升人力資源工作的科學化、規(guī)范化管理水平，積極暢通人才成長通道，努力激發(fā)人才活力，為建成世界一流的航空發(fā)動機研究院這一愿景目標，提供有效的人才資源智力保證。（中國航空發(fā)動機研究院院長助理、人力資源部部長 沙琳）